miércoles, 4 de julio de 2012

NEGOCIACIONES CONTRACTUALES

Las negociaciones colectivas son una actividad encaminada ala resolución de problemas, en consecuencia, la buena comunicación es esencial para su éxito. Estas se deben de realizar en privado en el salón de conferencias, y no en los medios informativos. A menudo los sindicatos menosprecian a la administración en los medios de comunicación masiva y, como es natural, la administración responde de la misma manera.
La fase de las negociaciones colectivas comienza cuando cada parte presenta sus demandas iniciales. Como una resolución de negociaciones colectivas puede ser costosa para una empresa, el costo  de las diversas propuestas se  debe  estimar  en la forma más exacta posible.
 El termino negociación  sugiere una cierta cantidad de concesiones por ambas partes con finalidad de disimular las expectativas de la otra parte.
Uno de los componentes más costoso de cualquier contrato de negociaciones colectivas es una cláusula de aumento de salarios.
Las realidades de las negociaciones no son para personas de carácter débil y, en ocasiones, son similares a un juego de póquer de altas apuestas. Una cierta cantidad de simulación y de aumentos de apuestas iniciales ocurren en muchas negociaciones. El recurso final para el sindicato es cuando un negociador dice:”si nuestras demandas no se cumplen, estamos listos para estallar la huelga”. La versión de la administración de este recurso seria amenazar con al cierre de un centro de trabajo o paro patronal. Cada una de estas tácticas se expondrá posteriormente como un medio de superar los estancamientos en las negociaciones. Cabe esperar que la parte con el mayor apalancamiento obtengan las mejores concesiones.
Las demandas de prestaciones que el sindicato no espera es que se revisan cuando se plantean por primera vez se conoce como demandas irreales del pliego petitorio.
Interrupciones en las negociaciones.
 En ocasiones las negociaciones se detienen, aun cuando los representantes labórales y de la administración deseen sinceramente llegar a una resolución justa para un contrato. Se dispone de varios medios para eliminar lo obstáculos y hacer que las negociaciones avancen de nuevo.
Intervenciones de terceras partes.
Puede intervenir una persona externa para brindar asistencia cuando no s puede alcanzar un acuerdo y las dos partes llegan a un punto muerto. Las razones que fundamentan la posición de cada parte en ocasiones son totalmente racionales, pero otras veces, la interrupción esta relacionada con disputas emocionales que tienden a distorsionarse durante las fases mas acaloradas de las negociaciones. Se debe de hacer algo para continuar alas negociaciones.
Los dos tipos básicos de intervenciones de terceras partes so la  mediación  y el arbitraje.
MEDIACION: entra con la intención de facilitar una resolución para una disputa laboral cuando ocurre un estancamiento en las negociaciones.
ARBITRAJE: se presenta una disputa a una tercera parte imparcial para obtener una decisión inapelable y vinculante para las partes; un árbitro actúa, esencia, como un juez.  Existen dos principales tipos de disputa administrativa del sindicato:
1)    Las disputas sobre la interpretación y la aplicación  de la diversas clausulas de un contrato existente se ejecutan a un arbitraje de derechos.  
2)    Se relacionan con disputas sobre los términos propuestos de los contratos de negociaciones colectivas arbitraje  de intereses.
El sector privado, el uso del arbitraje de intereses como una alternativa para la resolución de los puntos muertos no es práctica común.
El  sector publico, la mayoría  de las jurisdicciones gubernamentales, prohíben a sus empleados hacer huelgas.
Un procedimiento que se usa en el sector público es el arbitraje de ofertas finales, el cual tiene dos formas básicas: selección de paquetes y selección de punto por punto.

Estrategias del sindicato para superar los fracasos en las negociaciones.
Hay ocasiones en las que un sindicato considera que debe ejercer una presión extrema para que la administración acceda a sus peticiones de negociación.
HUELGAS: cuando los miembros del sindicato se rehúsan a trabajar con la finalidad de ejercer presión sobre la administración en las negociaciones, su acción se denomina HUELGA. Una huelga detiene la producción, lo cual da como resultado la perdida de clientes y de ingresos, y el sindicato espera que ello obligue a la administración a aceptar sus condiciones.
Cuando un sindicato procede a una huelga económica y la compañía contrata algunos remplazos (conocidos como esquiroles), la empresa no tiene que despedir a estos individuos una vez terminada la huelga.
HUELGAS VIRTUALES: esta bien sabido que cuando la huelga laboral convoca a una huelga, no solamente la administración y los trabajadores salen perjudicados. Los proveedores, los clientes, los accionistas y posiblemente otros grupos también se verán afectados. Las HUELGAS VIRTUALES se han propuesto como  un medio para evitar que terceras personas resulten perjudicadas. En una huelga virtual tan solo la fuerza laboral y l administración se ven perjudicadas. Que, os sueldos de los trabajadores, los salarios de la administración y las utilidades de la compañía se depositan en una cuenta separada de la cual ninguna arte obtiene nada  menos que haya una resolución dentro de un cierto periodo. La producción continúa como de costumbre, y así las consecuencias únicamente las sufren aquellos que estén implicados en forma directa.
Las huelgas virtuales, también conocidas como huelgas sin paro de labores, han existido durante un tiempo.
BOICOTS: el boicot es otra e las armas de la fuerza laboral para conseguir que la administración acepte sus demandas. Un boicot implica un acuerdo de los miembros del sindicato consistente en rehusarse a consumir o comprar los productos de una empresa.
Un boicot ejerce presiones económicas sobre la administración, y el efecto dura con frecuencia mucho más tiempo que una huelga. Una vez que los compradores cambian sus hábitos de compra, su comportamiento probablemente durara mucho más tiempo después de que el boicot haya terminado.
Este enfoque es eficaz en especial cuando los productos se venden en establecimientos al menudeo y  se puede identificar con facilidad por medio del nombre de marca.

Estrategias administrativas  para superar los fracasos en las negociaciones.
La administración debe ejercer presiones extremas para que los sindicatos se retracten de una petición. Los paros patronales y hacer  que la empresa sea  operada por quiroles, esto es, por personal no sindicalizado para suplir  los empleados en la huelga, son el primer medio que puede usar la administración para superar los estancamientos en las negociaciones.
PARO PATRONAL: es un paro patronal, la administración mantiene que los empleados fuera del lugar de trabajo y administrar las operaciones con personal administrativo y/o con remplazos (esquiroles).
Un paro patronal es eficaz en particular cuando la administración esta tratando con un sindicato débil, cuando la tesorería del sindicato se ha agotado o cundo la empresa tiene un inventario excesivo. El paro patronal se usa para informar al sindicato que la administración habla con seriedad con respecto a ciertos aspectos de las negociaciones.
CONTINUACION DE LAS OPERACIONES SIN LOS TRABAJADORES DE HUELGA: otro curso de acción que puede tomar una compañía si el sindicato opta por la huelga es operar la empresa poniendo al personal administrativo y a los trabajadores no sindicalizados en  los puesto delos huelguistas.
L administración se preparo para una huelga potencial estableciendo acuerdos con contratistas de mantenimiento como terceras partes y contratando a trabajadores sustitutos a partir de una compañía privada.
Sin embargo, una compañía que toma este curso de acción corre el riesgo de incitar a la violencia y de generar rencor entre sus empleados, lo cual puede afectar de manera adversa al desempeño de la empresa mucho tiempo después de que termine la huelga.
La administración puede tratar de demostrar la manera en la que la mano de obra de empleados no sindicalizados en realidad puede aumentar la producción.
RATIFICACION DE ACUERDO
La mayoría de las negociaciones colectivas conducen a un acuerdo sin un estancamiento en las negociaciones o sin acciones perturbadoras. Por solo regular, se llega a un acuerdo antes de que expire el contrato. Después de que las negociaciones han alcanzado un acuerdo tentativo sobre los términos del contrato, redactan un documento escrito que cubre esos términos, especificando las flechas de vigencia y de terminación del mismo.
Sin embargo, el proceso de aprobaciones mas complejo para el sindicato. El acuerdo propuesto no es definitivo sino hasta que una mayoría de los miembros lo aprueban en una votación de ratificación.
ADMINISTRACION POR CONTRATO
Las negociaciones, en tanto que se relacionan con la totalidad del proceso de negociaciones colectivas, se parecen a la punta de un iceberg. Son la fase visible, la parte que constituye un hecho noticioso. El acuerdo    establece la relación entre el sindicato y administración durante la vigencia del contrato.
La administración es fundamentalmente responsable por la explicación y la puesta en marcha del acuerdo. Este proceso debe empezar con reuniones o sesiones de capacitación no solamente para señalar características significativas, si no también para efectuar un análisis de cada una de las clausulas del contrato.
NEGOCIOCIACIONES COLECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO.
La orden ejecutiva 10988 estableció el marco de referencia básico para las negociaciones colectivas en as oficinas del gobierno federal estadounidense.   Los requisitos y los mecanismos para el reconocimiento y las elecciones, con inclusión al tratamiento de los puntos muertos y del manejo de las quejas,  se cubren en dicha ley. En los sindicatos federales las negociaciones colectivas tradicionalmente han sido muy distintas de las negociaciones del sector privado porque los salarios estaban fuera de la mesa de negociaciones.


PROCESO DE NEGOCIACION CONTRACTUAL


Sin importar el estado actual de las relaciones entre la fuerza laboral y la administración, los aspectos generales del proceso de negociaciones colectivas son dependiendo del tipo de relaciones que se encuentren puede ser relativamente sencillo o una lucha prolongada y tensa para ambas partes. Más allá de la complejidad de los aspectos de las negociaciones, la capacidad para llegar aun acuerdo es la clave para tener éxito en cualquier negociación.
En el proceso influyen factores ambientales tanto externos como internos. La primera fase en el proceso de negociaciones es prepararse para estas. Esta fase con frecuencia es extensa y continua tanto para el sindicato como para la administración.
Después se someterán ala negociación, ambas partes dialogan para llegar a un acuerdo. Aunque es factible que allá estancamientos en las negociaciones, tanto la fuerza laboral como la administración disponen de herramientas y argumentos que pueden usar para convencer  a la otra parte de que acepte sus puntos de vista.
Finalmente, la   administración y el sindicato llegan a un común  acuerdo.

Procesos de negociaciones colectivas (contratos colectivos)
Es necesario, para la adecuada administración de personal,  tener en cuenta que los sindicatos, por medio de la contratación colectiva van a condicionarse dicha administración en una forma importante y trascendente.

·         Preparación para la contratación colectiva

Los llamados representantes de trabajo como los representante del capital, deben presentarse a la mes a de discusiones perfectamente bien preparados y con todos sus conceptos  fundamentados en la forma mas clara y técnica posible.

·         Conducción de la contratación
La discusión del reglamento interior de trabajo, son aplicables también a la contratación colectiva, con la adición de que, en este caso, debe tenerse en cuenta que el contrato consta básicamente en dos materias:

a)    Las cláusulas económicas. Se refieren, además del incremento de dinero sobre el tabulador de salarios, a todos aquellos aspectos que de una manera directa representan una erogación que hace la empresa en beneficio del bolsillo del trabajador. Quedan comprendidas aquí todas las clausulas referentes a los servicios y prestaciones.

b)    Las cláusulas administrativas.  Que día a  día parecen cobrar mayor importancia para los representantes de trabajo, se refieren a la participación del sindicato en la administración de la empresa, sea reglamentando los ascensos (escalafón ciego)  interviniendo en la contratación y regulando la selección de nuevo personal. Estos son esfuerzos del sindicato por de amortizar la dirección de la organización.

Resulta no conveniente no mezclar un tipo de clausulas con otras en el momento de la negociación y, asimismo, abordar primeramente las clausulas administrativas mas sencillas y accesibles, para determinar con la revisión  el tabulador de salarios.

·         Contrato definitivo
Una vez puestas de acuerdo las partes, se da lectura a todo lo convenido y se procede a la firma del contrato, el cual surtirá sus defectos a partir del momento en que deposite ante las autoridades. El contrato definitivo  deberá imprimirse, publicarse y hacerse llegar a todos y cada uno de los trabajadores.

·         Administración del contrato
Los supervisores descansan la mayor responsabilidad en la administración del contrato, por estos quienes mayor contacto tienen con el trabajador. Es recomendable que se presente a los supervisores, por medio de cursos especiales, el contenido del contrato y la interpretación adecuada de mismo, y de ser posible, deberá presentarse casos prácticos y objetivos de aplicación del contenido del mismo; además en México la ley les otorga la categoría de representantes del patrón y por tanto, obligados a seguir el contrato y todas las normas de relación entre los trabajadores y la organización (art. 11)
·         Revisión, modificación y terminación.
La revisión debe realizarse al término de la vigencia del mismo, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado, dando un plazo previo a la fecha propuesta para la revisión y normalmente mediante el llamado “pliego petitorio”.

RELACIONES LABORALES

 Diagnostico del clima
Progreso de mejora de clima laboral.
1.- el  ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evitare si puede.
2.- debido a la característica humana de aversión al trabajo, la mayoría puede ser coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para obligar a que haga el esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos de la organización.
3.-  el ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitarse responsabilidades, tiene relativamente pocas ambiciones y sobre, todo, desea seguridad.
Preconiza que la motivación se lograra principalmente por temor y que el gerente o supervisor debe mantener estrecha vigilancia sobre subordinados si los objetivos de la organización e incluso los objetivos personales de seguridad van a ser obtenidos.
La teoría Y de Mc Gregor.
El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es natural como jugar o descansar. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y será ejecutado voluntariamente), o una fuente de castigo (y se evitara si es posible). El hombre ejercerá autodirección en el servicio de los objetivos a los cuales está comprometido.
La Teoría Y, en contraste con la Teoría X, enfatiza el liderato gerencial mediante la motivación por objetivos, permitiendo a los subordinados experimentar una satisfacción personal en la medida en que contribuyan al ogro de los objetivos.

Teoría De Madurez-Inmadurez De Argyris
Chris Angyris, cree que la organización hace demandas a sus miembros individuales que son incongruentes con sus necesidades y con su orientación general hacia la vida, la cual es,  esencialmente, llegar a tener cada vez mayor  grado de madurez. La personalidad humana en nuestra cultura muestra tendencias  de desarrollo que implican progresar  de  la inmadurez a la madurez. estas tendencias incluyen, desde la infancia hasta la edad adulta: llegar a ser cada vez más activo, más independiente de los demás, tener intereses más profundos, ocupar una posición del mismo nivel o superior en la relación con sus iguales, y desarrollar la conciencia y el control de sí mismo.

Teoría De Los Sistemas De Gerencia De Likert.
Sistema gerencial basado en hallazgos científicos, desarrollado por Likert y sus asociados en el Instituto de Investigación, de la Universidad de Míchigan, es consistente con las teorías modernas de Mc Gregory, Argyrizerberg abarca n sistema gerencial total cuyas partes son mutuamente compa- de acuerdo con Likert, existen cuatro sistemas distintos que usar el gerente o el o el supervisor
Ø  El sistema 1: implica un autoritario explotador.
Ø  El sistema 2: enfoque autoritario naturaleza benevolente.
Ø  El sistema 3: enfoque consultivo.
Ø  El sistema 4: enfoque de participación de  grupo.
Los métodos gerenciales modernos de Mc Gregor, Argyris y Likert, representan los puntos de vistas de los científicos de la conducta que han estado íntimamente implicados en el estudio de los climas organizacionales.

Relaciones de grupo y de intergrupo.
Las características distintas de un grupo son el resultado de factores tales como personalidades de los individuos que lo forman, la naturaleza de las relaciones interpersonales dentro de él,  y la función del grupo en la organización.
El estudio de las fuerzas que se encuentran en la conducta de un grupo pertenece a la disciplina comúnmente denominada dinámica de grupos.

La dirección de los grupos de trabajo.
Las estructuras organizacionales proporcionan muchos puestos directrices, desde el ejecutivo principal, hacia abajo, hasta los supervisores de primera línea. La naturaleza exacta de estas responsabilidades directrices variaría de acuerdo con un  nivel en la organización y tendrán distintos requisitos, que serán considerados.
La dirección formal: el supervisor está reconocido como el jefe formal del grupo por virtud de su autoridad de posición. Sin embargo, su éxito depende de algo más que el origen de su autoridad.
Las relaciones de apoyo con un grupo son similares a las usadas con los empleados individuales.
La dirección informal: el supervisor está reconocido como jefe formal del grupo por virtud de la autoridad de su posición de no haber uno o más líderes informales, a los cuales los miembros dan su aprobación. Esta aprobación hacia uno o más compañeros, puede resultar del reconocimiento de los empleados de la habilidad o conocimiento técnico del líder no oficial, el tipo de trabajo que efectúa, o, más frecuentemente, disponibilidad para comunicarse con otros y para satisfacer sus necesidades personales.
El procedimiento consiste en hacer que cada miembro del grupo ordene su selección de los individuos, sobre la base de respuestas  a preguntas.

Papel de los miembros de grupo.
El grupo está compuesto de individuos, cada uno de los cuales  tiene un papel distinto. En un papel formal, tal como el  de un supervisor de u grupo de trabajo, se espera que el individuo se adopte a los esquemas de conducta que están definidos por la alta gerencia. Se espera que los subordinados acaten los esquemas de conducta que están típicamente asociados con el papel del subordinado.
En un grupo informal, los miembros desempeñan en igual forma distintos papeles. Una persona puede ser líder, otra puede ser  el que apoye los buenos sentimientos entre miembros, otra puede ser el crítico, etc.
Katz y Kahn han dado al concepto del papel un lugar central en su teoría de la conducta organizacional. En realidad el concepto el papel es de importancia para atender la conducta de los supervisores.

Cohesión del grupo.
El grado de lealtad de los empleados hacia su grupo de trabajo. La cohesión de los grupos de trabajo, ha sido estudiada por dos métodos. En un método, se mide mediante las respuestas de cada empleado a declaraciones relativas a sus sentimientos hacia el grupo del cual forman parte.
En otro método, la cohesión se juzga e términos de la actividad  contada del grupo. Los grupos con alta cohesión son aquellos en que miembros actúan hacia una meta común.
Otro factor es el tamaño, reduciéndose cohesión a medida que aumenta el número de persona en el grupo. La estabilidad también tiene importancia para la cohesión. Los estudios de las fábricas de aeroplanos de california, durante la época de guerra.

Conformidad vs  innovación
Existe una lucha constante en las organizaciones entre la presión para obtener conformidad y para lograr innovación. Si va a sobrevivir, es necesario que la organización requiera cierto grado de conformidad apegándose a ciertos procedimientos y políticas establecidas. También es esencial que una organización fomente innovación si es que va a progresar.
Estos grupos típicamente tienen sus propias convicciones y actitudes sobre el trabajo, la supervisión y otros tópicos importantes que esperan que sus miembros sustenten.

Relación entre grupos
La forma de establecer las condiciones entre los grupos, que incrementen la productividad de cada uno de ellos y que den como resultado relaciones humanas favorables, es un problema al cual se enfrenta de continuo la gerencia. Uno de los principales problemas que deben resolverse entre los grupos es el de la competición.
Schein sugiere que el planeador de la organización que desee evitar la competición entre los grupos y los conflictos no necesita abandonar el concepto de la división del trabajo, sino que se debe observar las condiciones que siguen para crear y manejar sus distintos grupos funcionales.
1. énfasis relativamente mayor dado a la efectividad total organizacional.
2. elevada interacción y frecuente comunicación entre los grupos para trabajar en problemas de coordinación y ayuda intergrupal.
3. frecuente rotación de miembros entre los grupos  o departamentos para estimular un grado elevado de comprensión y empatías mutuas para los problemas.
4. Evitar cualquier situación de ganar o perder, nunca poner a los grupos en posición de competir por alguna recompensa organizacional.

El ambiente físico
El clima de una organización está determinado en gran medida por las actitudes de la gerencia hacia las personas y por la naturaleza de las relaciones entre los empleados y los grupos. Existen otros factores que contribuyen, sea directa o indirectamente al clima mediante su influencia sobre la conducta humana. Cuenta la naturaleza y disposición del trabajo, el tamaño de la organización y las condiciones que afectan la salud y la seguridad.

 Naturaleza del trabajo
La naturaleza del trabajo, su organización y su flujo, tienen considerable influencia sobre la conducta de los individuos y de los grupos.
El ambiente físico crea un tipo de clima en el cual se impide a los empleados que interactúen en forma satisfactoria a causa del ruido y del requisito de mantener el ritmo de la línea.
Tamaño de la organización
El aumento en el tamaño y la complejidad de las organizaciones puede influir sobre sus miembros en forma significativa. Uno de los mayores problemas creados por el crecimiento organizacional es el desarrollo de sentimientos de desunión del tipo.
Es importante que el supervisor este al pendiente de las necesidades de los nuevos empleados y que dediquen tiempo razonable a desarrollar el tipo de relación que se fomenta el respeto y comprensión mutuos, y que proporcione el libre flujo de la comunicación.
La calidad de las comunicaciones procedentes de la alta Gerencia también puede ayudar para que el empleado se sienta que forma parte importante de la organización y que la asociación será mutuamente provechosa y remuneradora.

Salud y seguridad
Requiere proporcionar un ambiente de trabajo que salvaguarde a los empleados de peligros tales como contaminantes atmosféricos, elevados niveles de ruido, maquinaria no protegida, radiación, etc. Las leyes estatales y los procedimientos administrativos tradicionalmente han prescrito las salvaguardas que deben emplear los patronos y que han sido motivo de inspecciones para determinar su cumplimiento.
En la selección de personal debe hacerse un intento para contratar solo a aquellos individuos que puedan cubrir los requisitos de salud y de seguridad del puesto.
Programas de Salubridad: la naturaleza de los programas de seguridad, los tipos de servicios proporcionados a los empleados varían de acuerdo con el tamaño, la ubicación y con las necesidades esperadas de la organización.
Otro de los principales objetivos de los programas empresariales de salud es educar al personal en los principios y prácticas de una buena salud, tanto física como mental.
Programa de Seguridad: se han alcanzado bastantes progresos para hacer el trabajo más seguro mediantes los esfuerzos de trabajadores, dirección, gobierno, el Consejo Nacional de Seguridad, Asociación Nacional de Fabricantes, compañías de seguros contra accidentes y otros grupos. El personal gerencial y de supervisión debe estar al pendiente  de las condiciones peligrosas para eliminarlas.
De acuerdo con Kerr, solo el 15% de los accidentes individuales pueden ser adjudicados a la propensión de accidentes. Esto deja al 85% de los accidentes sin explicación. Para cubrir el 85% de los accidentes que no pueden ser explicados por la teoría de la propensión a accidentes la teoría de Ajuste- Tensión.
La Teoría Objetivos- Libertad Ciudadano: declara que los accidentes tienden a ocurrir en un ambiente de trabajo psicológicamente improductivo que no conduce a un alto nivel de cuidado.
La Teoría Ajuste-Tensión: sostiene que la tensión desusada, negativa y distrayente sobre el individuo, aumenta su propensión a los accidentes. Las tenciones negativas incluyen enfermedades, materiales tóxicos, exceso de temperatura, iluminación deficiente, excesivo nivel de ruido y excesivo esfuerzo físico en el trabajo.

ELABORACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Contenido del programa de capacitación
El contenido del programa se diseña de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede incluir la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes actuales. Independientemente del contenido, el programa debe de llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

Pasos para planear un programa de capacitación.
1.    Diagnostico. Es la evaluación de las necesidades  de capacitación y formación mediante  herramientas que permitan medir las competencias de cada persona en relación con las esperadas per la organización, de modo que se ajusten las necesidades que pueda definir la profundidad de los cursos.

2.    Intervención. Cosiste en establecer el programa de capacitación que desarrolle y oriente las competencias identificadas en cada persona. Sirve para seleccionar  a el tipo de capacitación y a los instructores idóneos.

3.    Comprobación. Sirve para fortalecer las competencias y monitorear la curva de aprendizaje de las competencias desarrolladas. Se realiza algunos meses después de la capacitación.

4.    Evaluación. Define el avance real del proceso de cada capacitado. Permite conocer al impacto del proceso de capacitación.

Evolución del programa de capacitación
La capacitación  debe evaluarse para determinar se eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta que un punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el compartimiento en el trabajo influyen en el desempeño final de una organización.
Existen  cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación. Algunos son mas fáciles de medir que otros, pero cada uno es importante en el sentido de que brindan información diferente respecto al éxito de los programas. La combinación de los cuatro pueda dar una imagen total del programa de capacitación que ayuda a los gerentes a averiguar donde radican las áreas de conflicto, que deben cambiar en el programa y si lo continúan o no.

CRITERIO 1. REACCION
Es basarse en las reacciones de los participantes.  Los participantes pueden hacer mucho mas que decir se les gusto un programa o no. Tal vez aporten información sobre el contenido y que técnicas consideradas mas útiles. Pueden criticar a los instrumentares o hacer sugerencias sobre la integración de las participantes, la retroalimentación y cuestiones similares.
Es un análisis final, medir las reacciones no debe para en la evolución del valor de entretenimiento de la capacitación.

CRITERIO 2. APRENDIZAJE
Podría ser buena idea ver si en realidad a prendieron a algo. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora. Es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los participantes en la capacitación y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitación y no a algún otro factor.

CRITERIO 3. COMPORTAMIENTO
Por diversas razones, el comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación se refiere a la aplicación efectiva de los  principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Para maximizarla, los gerentes e instructores pueden adoptar varios enfoques:
1.    Presentar elementos idénticos. Pueden facilitarse si existen condiciones similares tanto como sea posible a las del puesto.

2.    Enfocarse en los principios generales. Los instructores acentúan los principios generales detrás de la capacitación en lugar de enfocarse en el comportamiento mecánico. Este enfoque ayuda a los participantes a aplicar los puntos principales de aprendizaje en las diversas condiciones del puesto.

3.    Establecer un clima para la transferencia. El comportamiento enseñado no se pone en práctica porque otros gerentes, compañeros y subordinados refuercen los enfoques y rutinas anteriores. Para evitar, el gerente debe de asegurar que el entorno de trabajo apoye, refuerce y recompense la aplicación de las habilidades o conocimientos nuevos.


MÉTODOS Y TÉCNICAS TRADICIONALES DE LA CAPACITACIÓN

MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE NO EJECUTIVOS

Capacitación en el puesto
Método más utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel- desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.
Las organizaciones de todo tipo usan la capacitación en el puesto, es uno de los métodos peor instrumentados. Los tres inconvenientes más comunes son: 1) carencia de un entorno de capacitación bien estructurado,2)  gerentes con habilidades deficientes y capacitación y 3) falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto. Para superar estos problemas, los expertos en capacitación sugieren:
1.    Desarrollar metas.
2.    Planear un programa de capacitación específico.
3.    Ayudar a los gerentes a establecer una atmosfera no intimidatoria.
4.    Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación.


Capacitación de aprendices
Con este las personas que regresan ala industria  en particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo.

Capacitación combinada, programas de internado y capacitación del gobierno.
Estos consideran tanto la experiencia práctica en el puesto como las clases formales. Sin embargo, el termino “capacitación combinada” se utiliza por lo general en relación con los programas de secundaria, bachillerato y universidad que incorporan experiencias laborales de medio tiempo o tiempo completo.
Los programas e internado, patrocinados de manera conjunta por universidades y una variedad de organizaciones, ofrecen a los estudiantes la oportunidad de experimentar el mundo real mientras descubren como se desempeñarían en las organizaciones laborales.
El programa más grande para el desarrollo de habilidades laborales del gobierno federal, ha permitido a miles de organizaciones ayudar a personas con desventajas y discapacidades a capacitarse.

Instrucción capacitada.
Permite que un mínimo de instructores maneje un numero elevado de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la información puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y videos o mediante instrucciones de computadoras.

 Instrucción programada
 Permite que las personas trabajen a su ritmo  es la instrucción programada. Esta supone es uso de libros, manuales o computadoras para dividir el contenido  del tema en secuencia lógicas y muy organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante.

 Métodos audiovisuales
A fin de enseñar habilidades y procedimientos para muchos puestos de producción, es posible utilizar ciertos instrumentos audiovisuales. En su nivel más sencillo, las cintas de videos  sirven para ilustrar los pasos de un procedimiento, como el ensamblaje de equipo electrónico o como anejar a un empleado conflictivo.

Capacitación por computadoras
Un sistema de instrucción asistida por computadora coloca material de capacitación a través de una terminal en un formato interactivo. Las computadoras permiten hacer ejercicios y prácticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar formatos divertidos de instrucción individualizada.
Es sistema de capacitación administrada por computadora se utiliza es sistema de capacitación a través de computadora o CAI, con lo cual se tiene un medio muy eficiente para manejar la capacitación. 

Instrucción por internet
Hace poco comenzaron a explorar el potencial de internet  como vehículo de capacitación por computadora. Debido a que las paginas de la red pueden actualizarse con rapidez, internet puede proporcionar material actualizado  de manera continua, lo cual facilita y abarata la revisión de los planes de capacitación. 

 Métodos de simulación
La complejidad de las simulaciones pueden ser impresionante, paro a medida que la tecnología de la información se vuelve más poderosa, comienza a desvanecerse la distinción entre la simulación y los demás métodos de capacitación por computadora, que son más sencillos.

MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Si bien muchos de los métodos que se utilizan para capacitar a los empleados de nivel básico también se usan con los gerentes y supervisores, existen otros métodos que se reservan al desarrollo de gerentes.

Experiencia en el puesto
Al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores, las experiencias del desarrollo en el puesto son algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas. La capacitación en el puesto puede representar un problema si no se plantea bien, el desarrollo ejecutivo en el puesto debe estar bien organizado, supervisado y debe representar un reto para los participantes. Los métodos para proporcionar experiencia en la práctica incluyen los siguientes:
1. La Asesoría
2. Los Trabajos de Suplencia
3. La Rotación de Puestos
4. La Transferencia Lateral
5. Los Proyecto Especiales
6. El Aprendizaje
7. Las Juntas de Personal
8. La planeación de desarrollo Profesional

Seminarios y conferencias
Son útiles para reunir grupos de personas para su capacitación y desarrollo. En el desarrollo ejecutivo, es posible utilizar los seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos; pero así mismo son buenas para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión que no tienen una respuesta o solución prestablecida.

Estudio de caso
Al usar documentados basados en las experiencias de los participantes en sus organizaciones, los gerentes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (reunir) los hechos, hacer consientes de las muchas variables en que se basan las dediciones ejecutivas y, en general, a mejorar las habilidades para tomar decisiones. El estudio de caso es apropiado cuando:
1.    Las habilidades de pensamiento analítico y critico y de resolución de problemas son fundamentales.
2.    Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes necesitan tiempo para dominarlos.
3.    Se desea una participación activa.
4.    El proceso de aprendizaje (preguntar, interpretar, etc.) es tan importante como el contenido.
5.    Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.

Juegos de negocios
Donde los participantes enfrentan la tarea de  tomar una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética. Es posible simular los efectos de una decisión sobre cada área de la organización mediante una computadora programa para el juego.

Representación de papeles
La representación de papeles o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas, como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema específico.

Elaboración de modelos de comportamientos
Combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de elaboración de modelos de comportamiento. Esta supones cuatro componentes:
1.    Puntos de aprendizaje.
2.    Elaboración del modelo.
3.    Practicar y hacer psicodrama.
4.    Retroalimentación y refuerzo.