domingo, 9 de diciembre de 2012


2.3 GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACIÓN DEL RENDIMIENTO

COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEÑO
Para muchos gerentes, pocas actividades son más desagradables que proporcionar retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.
¿Por qué la renuncia a dar retroalimentación acerca del desempeño?
Los gerentes a menudo  se sienten incómodos discutiendo las debilidades  del desempeño con sus empleados. Dado que casi todo empleado podría mejorar en algunas áreas, los gerentes temen una confrontación cuando se ofrece una retroalimentación negativa. Muchos empleados  se ponen a la defensiva cuando se señalan sus debilidades; algunos empelados desafían la evaluación criticando al gerente o desviando la culpa a alguien más, los empleados tienden a tener una evaluación inflada sobre su propio desempeño.
 Evaluaciones del desempeño en equipo
Los conceptos de evaluación del desempeño han sido desarrollados casi exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la creencia histórica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de los cuales se construyen las organizaciones.
Se han ofrecido cuatro sugerencias  para diseñar un sistema que sustente y mejore el desempeño de los equipos:
1.    Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización. Es importante encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr.
2.    Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo.
3.    Medir tanto el desempeño del equipo como individual. Definir la función de cada miembro del equipo en términos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo.
4.    Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus objetivos  y los de cada integrante   asegura que todos  los miembros entiendan su función en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.
Licenciamiento: ¿Qué opciones existen para manejar el exceso de personal?
Debido a los cambios  en el mercado, la puesta en práctica de nuevas tecnologías, la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenía demasiados empleados y que necesitaban disminuir  la provisión de mano  de obra  dentro de la organización. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del licenciamiento.
El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar; muchas organizaciones  están forzadas a reducir el tamaño de su fuerza de trabajo  o restructurar su composición de habilidades, el licenciamiento se esta convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos.
Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden  ser muchas, sin embargo otras opciones podrían ser benéficas para la organización. Las opciones son las siguientes:
·         DESPIDOS. Terminación permanente involuntaria.
·         REDUCCIONES. Terminación temporal involuntaria; puede durar solamente unos días o extenderse por años.
·         DISMINUCION GRADUAL.  No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.
·         TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda dentro de la organización.
·         PRESTAMOS EXTERNOS.  Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua manteniéndolos en la nomina.
·         REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO.  Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo parcial.
·         JUBILACIONES PREMATURAS.  Proporcionar incentivos a los empleados de mayor antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilación.
 Entrevista de retroalimentación sobre la evaluación
Un proceso de evaluación culmina generalmente con una entrevista de evaluación, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para consolidar las fortalezas.  Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentación sobre cuestiones negativas.
Preparación para la entrevista de evaluación
Esta preparación implica tres fases:
1.    La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación de su puesto,  en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios.
2.    En la segunda se estudia la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.
3.    La última, se elige un lugar  que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar  la duración de la entrevista y dedicarle el tiempo suficiente.


Desarrollo de la entrevista
El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire,  sobre cómo y cuándo va a mejorar la situación. Sería útil un plan de acción que enuncie los pasos y los resultados que se esperan.
Hay ocasiones que se requiere una  llamada de atención formal por escrito; deben señalar  los estándares por los que se evalúa al empleado aclarando que le fueron comunicados.
Es frecuente que el objetivo de la evaluación sea lograr  que el empleado mejore. Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de evaluación, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo supervisores también se enfrentan con reacciones defensivas.  Al hacerlo, el trabajador evita el cuestionamiento de su desempeño, aunque la actitud defensiva es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra táctica consiste en posponer la acción, por ejemplo, darle a la persona  una pausa de cinco minutos para que se tranquilice después de informarle que su desempeño es insatisfecho.
Hacia evaluaciones más eficaces
En general, los trabajadores tienden a ser demasiado optimistas acerca de cuáles son sus calificaciones, y también saben que sus aumentos de salario, su desarrollo profesional   y su tranquilidad, quizá dependan de cómo se les evalué. Las evaluaciones tradicionales no sirven, no motivan al personal, ni brindan una guía para su desarrollo, más bien provocan conflictos entre los supervisores  y los subalternos, y los llevan a comportamientos disfuncionales.
Algunos autores proponen que sustituyan a las evaluaciones  actuales que se hacen una vez al año, por la “evaluación continua  de manera oportuna y no amenazante”; un proceso problemático de evaluación del desempeño  para llevar a la decepción del empleado y finalmente a su desilusión.
Tratamiento de problemas comunes en la evaluación
·         Estándares confusos. Significa que la escala de puntuación queda demasiado abierta a libre interpretación (excelente, bueno, regular, deficiente), la escala quizá genere calificaciones injustas debido a que las características y el grado del merito  está sujeto a la libre interpretación. Por ejemplo distintos supervisores definan el desempeño “bueno” de manera diferente. La mejor manera de corregir este problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que especifiquen cada característica  y el grado de merito.
·         Efecto de halo. La calificación de un subalterno  en un aspecto de la evaluación  influye en la manera en que se evalúa al individuo en otros rubros.
·         Tendencia central. Se refiere a la tendencia de calificar  a todos los empleados con un valor cercano al promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación varía   de 1 a 7, un supervisor trataría de evitar los extremos altos  (6 y 7) y los bajos (1 y 2), y calificar  a la mayoría de trabajadores entre 3 y 5. Una restricción como esa llega  a distorsionar las evaluaciones y restarles utilidad para propósitos de ascensos, salarios y asesorías.
·         Tolerancia o severidad. Algunos supervisores  tienden a calificar alto o bajo, en forma  consistente, a todos sus subalternos.  Una solución sería clasificar  a los subalternos, debido  a que eso fuerza al jefe a distinguir entre quienes tienen  desempeño alto o bajo.
·         Sesgo. Es la tendencia a permitir que diferencias individuales, como edad, sexo y raza influyan en la evaluación que los trabajadores reciben. El sesgo llega a influir  en la manera en la manera en que un individuo evalúa a otro. En un estudio realizado, los investigadores buscaban determinar el grado  en el que la gravidez era una fuente  de sesgo en las evaluaciones del desempeño. En este estudio resulto que las mujeres embarazadas podían enfrentar una discriminación adicional en el trabajo, en mayor  grado. Adicionalmente, los hombres que calificaban parecían ser más susceptibles a la influencia negativa que las mujeres.
 Evaluaciones del desempeño gerencial basadas en el control de calidad
Los programas del control de calidad  tienen alcance en todo la compañía integran todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua. Argumentaban que la organización es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeño de un empleado es más una función de factores como capacitación. En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan inútiles  o contraproducentes. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeño, las metas estuvieran enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional. No resultaría  práctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado  en el cc para evaluar  el desempeño. Las características del sistema de desempeño  incluirían:
§  Una escala de evaluación que contenga relativamente pocas categorías de desempeño y evite la distribución forzada.
§  Formas objetivas de medir resultados.
§  La consideración de si una deficiencia en el desempeño del resultado de la motivación del empleado, de la capacitación inadecuada o de factores como supervisión deficiente que estén fuera del control del trabajador.
§  El uso de retroalimentación de 360 grados frecuentes distintos, no solo de jefes sino también  de clientes internos y tal vez externos del empleado.
§  Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo.
§  Una atmosfera de compañerismo y exhortaciones constructivas.
§  Análisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave.



 Asegúrese de que sus evaluaciones sean adecuadas
Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen:
ü  Desarrollar criterios de evaluación como resultado del análisis de puestos documentados.
ü  Comunicar por escrito al personal los estándares de desempeño.
ü  Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeño del trabajo.
ü  Incluir u proceso de apelación para el trabajador.
ü  Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una acción definitiva sobre personal.
ü  Capacitar a los supervisores en el uso de instrumentos  de evaluación

2.2.1 ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, PROMOCIONES, DESPIDOS, CAPACITACIÓN DE AJUSTE, LIQUIDACIONES, RETRIBUCIONES.

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a través  de los ascensos y las promociones señaladas.
La promoción, aunque aparentemente se lleva acabo exclusivamente por la voluntad del empresario fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza, en realidad no debe quedar  a su arbitrio,  ni mucho menos a lo que pueda parecer su arbitrariedad, el favoritismo a la mala voluntad 

ASCENSO: Pueden considerarse como el  cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario,  siempre que este cambio de algún modo lo sea debido y, por lo tanto, sea para la empresa exigible en alguna forma.  Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en:
a)    Antigüedad del trabajador
b)    Capacidad del trabajador
c)    Una combinación entre estos dos elementos
Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos, los cuales pueden ser combinados por diversos modos: por  antigüedad y por capacidad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas.

TRANSFERENCIAS: cambio estable a otro puesto que no supone mayor jerarquía ni mayor salario. Si el cambio fuere a un puesto que llena estas últimas características, no se trataría de simple transferencia sino de ascensos.
Las transferencias pueden ser de un puesto a  otro, de una unidad a otra, o de un turno a otro, y puede implicar una nueva localización geográfica. Las puede iniciar la organización o el empleado con la aprobación de la organización. Las transferencias tienen una serie de propósitos como mover  a empleados a posiciones con una mayor prioridad en términos adjetivos organizacionales, llenar vacantes en departamentos con exceso de personal o colocar empleados  a empleados en posiciones mas apropiadas para sus intereses o capacidades.

PROMOCIONES: se entiende por estas, el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos. Lo anterior no significa que convenga hacer la promoción de un trabajador a base de maneras preferencias personales del jefe, aun bajo el supuesto de que, por tratarse de puestos de confianza, sea libre de escoger, con fundamento en las razones que lo implican.
La promoción, aunque aparentemente se lleva acabo exclusivamente por la voluntad del empresario  - funda  en un elemento meramente subjetivo: la confianza-,  en realidad no debe quedar a su arbitrario, ni mucho menos a lo que pueda parecer  su arbitrariedad:,  el favoritismo o a la mala voluntad.  Debe fundarse en elementos subjetivos, tales como la “calificación de méritos”, o lo que es mejor, “la apreciación por resultados”.
Una promoción es un tipo de transferencia que implica  la resignación de un empleado a una posición  que tiene mayor pago, más responsabilidad, mayores privilegios, mayores beneficios, mayor potencial, o todas  estas ventajas. El propósito de una promoción es llenar una vacante que, en general, es más valiosa para la organización que la posición actual de quien es promovido.
DESPIDOS: cuando exista una razón que justifique la recisión del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir, de el aunque tenga que sustituirlo.
Los despidos implican la separación  de empleados de la lista de raya por violación a las reglas de la compañía o por desempeño inadecuado.
Los miembros y funcionarios  de sindicatos frecuentemente denominan al despido “pena capital”. Dado que el despido es una experiencia traumática para todas las personas afectadas.
DESPIDOS TEMPORALES Y TRABAJO COMPARTIDO: los despidos temporales implican la eliminación temporal o indefinida de la lista de raya  de las personas cuyas capacidades están en exceso.
El propósito de los despidos temporales es reducir la carga financiera de la organización en caso de que los recursos  humanos no se pueden utilizar eficientemente.
En la organización sindicalizada, el contrato laboral gobierna el orden en el despido temporal y el método de llamamiento. La antigüedad (usualmente en toda la planta, pero algunas veces por Depto.) por lo común es el factor de control.

JUBILACON: la mayoría de los empleados en empresas que están por encima de los tamaños más pequeños se jubilan con la garantía de alguna clase de pensión en adición a los plazos de seguridad social del gobierno.  

 2.1 Métodos  de evaluación  y su proceso

Método de escala por puntuación grafica
Una escala de puntuación lista de ciertos números de características y una escala de valores en el desempeño  para cada una de ellas.
Método de clasificación alterna
Otro método popular de la evaluación consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna característica.
Método de comparación por pares
Con este método, cada subalterno  por evaluar en cierta característica se asocia y se compara con cada uno de los demás subalternos.
Método de distribución forzada
Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en categorías de desempeño.
Método de los incidentes Críticos
El método de los incidentes críticos implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relación con su trabajo, y revisarlo con el en plazos específicos.
Escala de calificación basada en el compartimiento
Una escala de clasificación basada en el comportamiento (ECBC) constituye un método de evaluación que combina los beneficios de la narración de incidentes críticos y los de evaluaciones cuantitativas, medianía la combinación de una escala  cuantitativa con ejemplos narrativos específicos de desempeños buenos y malos.
Método de Administración por Objetivos (APO)
El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente señale metas específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma periódica, analice con este su avance hacia ellas. APO por lo general se refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluación que consta de seis etapas:
  1. Establecer las metas en la organización: fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.
  2. Fijar las metas por área, junto con sus supervisores, establecen los objetivos para sus respectivos departamentos.
  3. Analizar las metas por departamento, los jefes de cada departamento analizan los objetivos con todos los subalternos para que estos desarrollen sus propias metas individuales; en otras palabras, se trata de precisar ¿como puede contribuir cada empleado para que se alcancen los objetivos de su departamento?
  4. Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeño a corto plazo.
  5. Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados. Los responsables de cada departamento comparan el desempeño real de cada trabajador con los resultados esperados.
  6. Ofrecen retroalimentación. Los jefes del departamento sostienen juntas periódicas para evaluar el desempeño y valorar el progreso de los subalternos en el cumplimiento de los resultados esperados.
Evaluaciones del desempeño computarizadas y con base en la web
Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en precio para evaluar el desempeño. Por lo general, tales programas permiten a los gerentes llevar notas sobre sus subalternos durante el año y, después, calificarlos respecto de una serie de rubros específicos sobre el desempeño. Asimismo, los programas generan un uniforme escrito para fundamentar cada aspecto de la valuación.
1.1.1Métodos de evaluación de puestos y su proceso
Ensayos escritos
Probablemente el método más simple de  evaluación sea escribir una narración que describa  las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. Los resultados a  menudo reflejan la capacidad del escritor; una buena o mala evaluación podría ser determinada  tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por nivel real del desempeño del empleado.
Índices críticos
Enfocan la atención del evaluador  en aquellos comportamientos  esenciales que hacen  la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva o ejecutarlo de manera no efectiva. Es decir, el evaluador escribe anécdotas que describen  que fue lo que hizo el empleado que resulto especialmente eficaz o inútil. La clave es solo mencionar los comportamientos específicos. Una lista de incidentes críticos   proporciona un rico conjunto de ejemplos a partir de los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.
Escalas graficas de calificación
En este método, se enumeran factores como l cantidad y la calidad del trabajo, profundidad de conocimientos, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador entonces revisa la lista y califica cada uno de las escalas que generalmente especifican cinco niveles, de manera que un factor como conocimiento de trabajo podría calificarse desde 1 hasta 5. Este método requiere de menos tiempo para desarrollarse y administrarse y también permiten el análisis cuantitativo y  de comparación.
Escalas de calificación ancladas al comportamiento
Por sus siglas en ingles BARS  combinan los principales elementos de los incidentes críticos  y de las escalas graficas  de calificación: el evaluador clasifica a los empleados de acuerdo con rubros a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos de comportamiento actual en un trabajo, dado más que descripciones generales o cualidades.
Las BARS especifican el comportamiento definitivo, observable y medible en el trabajo. Los ejemplos se encuentran pidiendo  a  los  participantes ilustraciones específicas de comportamiento efectivo e inefectivo concernientes a cada dimensión del desempeño. Pueden traducirse entonces en un conjunto de dimensiones del desempeño, cada una tiene varios niveles de desempeño. El resultado de esto procesos son descripciones  del comportamiento tales como se anticipa, planea, cumple, soluciona problemas inmediatos, ejecuta órdenes y maneja situaciones de emergencia.
Comparaciones de múltiples personas.
Evalúan el rendimiento  de un individuo contra el de otro o el de varios. Es un instrumento de medición relativo más que absoluto.  Dentro de este método existen tres comparaciones  de medición: clasificación en grupo, clasificación individual y las comparaciones por pareja.
·         La clasificación en grupo. Este método es utilizado a menudo para recomendar estudiantes de las universidades. A los evaluadores se les pregunta  si el estudiante se les clasifica en el 5% superior de la clase, en el siguiente 5%, en el siguiente 15%  y así sucesivamente.
·         La clasificación individual. Ordena a los empleados de mejor a peor. Este método asume que la diferencia entre el primer empleado y el segundo es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. El resultado es un orden claro a los empleados, desde el más alto hasta el más bajo.
·         Comparación por parejas. Establece una comparación de cada empleado con cada uno de los demás trabajadores y clasifica a cada uno como el miembro superior o el débil de una pareja. Después, a cada empleado se le asigna un resumen de clasificación basado en el numero de calificaciones superiores que ella o el haya logrado.
Las comparaciones multipersonales pueden combinarse con uno de los otros métodos para mezclar lo mejor tanto de los estándares absolutos como de los relativos.


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2.2 IMPACTO DE LA VALUACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente debe ser cuantificado, pues puede servir de norma estándar o criterio.
Además de servir de control. Las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para conceder ascensos, premios, incentivos, así como para diagnosticar necesidades de capacitación y desarrollo, en otras palabras para detectar los mejores elementos  y recompensarlos. Las medidas de desempeño inadecuadamente establecidas pueden dar lugar a fricciones dentro de la organización
Si falta de cumplimiento del criterio se usa para reprimirlas o sanciones, el empleado puede perder tiempo buscando la forma de justificante, puede preparar largos informes al respecto o un lugar de prestar atención a problemas actuales o futuros.
La evaluación del desempeño se refiere a factores o aspectos que apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento del puesto o trabajo. La evaluación del desempeño entraña en un riesgo de error y subjetividad, sin embargo estos aspectos se reducen a un mínimo siguiendo las precauciones indicadas adelante y en todo caso los resultados y conclusiones a que conduzcan serán seguramente utilizados para el único que justifica el empleo, el beneficio del trabajador y la organización, mediante una mejor y mayor comunicación jefe/ .empleados.
La evaluación del desempeño se refiere únicamente a una persona concreta y determinada.
Para la organización:
+ Permite conocer a quienes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba.
+ Seleccionar a los trabajadores para que se ocupen puestos de confianza