lunes, 21 de enero de 2013

4.3 TENDENCIAS GLOBALES Y SU PRACTICA EN MÉXICO

LA ADMINISTRACION EN MEXICO

En México se puede encontrar que conviven diversos esquemas de administración: desde la administración no profesional con que se manejan la mayoría de las microempresas (muchas de ellas de carácter familiar), hasta la administración típica de las empresas mas grandes del país, en las que predominan la presencia de administradores profesionales(entre ellos un creciente numero de posgraduados) y,  en gran medida,  los enfoques administrativos  estadounidenses marcan las líneas de acción administrativa, incluyendo las las técnicas vanguardistas aplicables a la administración en los países de mayor desarrollo socioeconómico.

No existen muchos estudios sobre la realidad de la administración empresarial en el país,  sin embargo, es un hecho ostensible que tiene estilo propio y en los pocos trabajos que se han realizado al respecto se destaca,  como una de las características principales de la administración mexicana, el excesivo centralismo que exista  en cuanto a la toma de decisiones. Destaca también  el hecho de que los ascensos obedecen más al grado de influencia que se tenga sobre el superior inmediato que a la preparación, conocimientos y habilidades del individuo.  Se refuerza de la dependencia  en el superior y una  lealtad a su persona que supera en grado de centralización de la toma de decisiones en la empresa, razón por la cual las empresas de menor tamaño (manejadas casi siempre directamente por sus propietarios)  lo exhiben de manera sobresaliente.
En una buena parte de las empresas, particularmente entre menor tamaño, se observa también poco interés por la función administrativa de planeación, habiendo incluso quienes argumentan que e entorno de los negocios mexicanos no es posible diseñar planes  de largo alcance (con las de carácter estratégico), fundamentalmente debido a que la condiciones de premisas validas para el largo plazo. En lo referente a las funciones de las organizaciones e integración  del personal pueden observarse importantes deficiencias,  siendo estas más claramente observables tanto menos profesionales se encuentran quienes ocupan los puestos administrativos.
Únicamente en las  grandes empresas puede verse que los procesos relacionados con la administración de personal tienden a incluir los principios de la administración moderna.  Es interesante mencionar el esquema de incentivos económicos y compensaciones cuyos beneficios, por lo general, emanan de la gracia del jefe, situación que refuerza enormemente la dependencia subordinado- superior,  toda vez que aquel debe congratularse con el jefe si lo desea gozar de incentivos económicos de cualquier otro tipo.
Debido al excesivo centralismo en la forma de dirigir las empresas, es obvio que los controles se centren mas en verificar que se haga lo ordenado por los superiores, mas que verificar que las actividades y deseos de los clientes o de la demandas impuestas por el cambiante  ambiente externo.
Se espera que una buena parte de lo anterior se ambiente en el futuro pues, como efecto por la urgencia de volverse mas competitivas,  las empresas mexicanas tendrán que volverse  mas abiertas, permitiendo una mayor participación de los niveles tendrán que volverse mas abiertas,  permitiendo una mayor participación de los niveles inferiores en la toma de decisiones, prestar una mayor atención a la planeación (particularmente a las de carácter estratégico y contingente), administrar a los recursos con miras a motivar los altos niveles de desempeño y centrar mas el control desde el puno de vista de la razón de ser  de las empresas: la satisfacción del cliente.

Factores específicos con influencia en la administración de  otros países.

La administración en Australia se ve influida por la inclinación moralista de ese país y por la gran importancia que concede a los valores políticos y sociales, la obtención de logros y la sunción de riesgos.
 Los administradores Italianos operan en condiciones de escasa tolerancia al riesgo. Los italianos son muy competitivos, pero gustan al mismo tiempo de la toma grupal de decisiones.
La administración en Austria y (Alemania) se caracteriza por la autorrealización y el liderazgo. La independencia y la competitividad son sumamente valoradas. La tolerancia a la toma de decisiones es más bien baja.
En Inglaterra la seguridad es muy importante, lo mismo que la industriosidad, la adaptabilidad y la logia. De igual modo, se valora mucho el individualismo.

Admistracion en Japón y teoría Z

Japón una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado practicas administrativas completamente diferentes delos países occidentales económicamente avanzados. Hay dos practicas japonesas mas comunes: el empleo de por vida y la toma e decisiones por ascenso

v  Empleo de por vida.

Entre las características mas importantes de la practica administrativa japonesa están el empleo de por vida  de los empleados de planta (lo que se relaciona con la función de integración de personal), el gran interés por los empleados en lo individual y el énfasis en la antigüedad. Usualmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la misma empresa, lo que les ofrece seguridad y sensación de pertenencia. Esta práctica ha dado lugar en las empresas al concepto culturalmente inducido wa (armonía), lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha identificación con los propósitos de las compañías.
En estrecha relación con el empleo de por vida esta el sistema de antigüedad, que ha rendido privilegios a los empleados de edad avanzada con muchos años de servicio en la empresa. Hay indicios que e sistema de antigüedad podría se suplido por un enfoque mas abierto para ofrecer a los jóvenes oportunidades de asenso.

v   Toma de decisiones en Japón
Es muy diferente a la estadunidense. E basa en el concepto de que cambios e idas nuevas deben proceder fundamentalmente de bajo. Así, los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el persona de alto nivel. En lugar de limitarse  a aceptar o rechazar las propuestas,  los supervisores los cuestionan con mucho tacto, hacen sugerencias y alienan  a sus subordinados.
La administración japonesa se sirve de la toma de decisiones por consenso para resolver los problemas de todos lo días; los empleados de nivel inferior producen una idea y la someten a la consideración del nivel inmediato, hasta llegar al escritorio del director general. Si la propuesta es aprobada,  se le devuelve a su autor  para efectos de su instrumentación.

v  Teoría Z
Consiste en la adaptación  las condiciones estadounidenses de prácticas administrativas japonesas selectas. Unas de las características de las organizaciones tipo Z, es el énfasis en la toma grupal de decisiones necesarias, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (o que difiere enormemente de la practica japonesa, la cal insiste en la responsabilidad colectiva).
También se hace énfasis en relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. Aun si, la estructura jerárquica permanece intacta.


4.2 ENFOQUES ACTUALES DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN OTROS PAÍSES

DE LAS EMPRESAS TRAS NACIONALES A LAS GLOBALES
Las grandes compañías no pueden conformarse con operar en varios países. Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras en diversos países. Se ha impuesto ya la tendencia hacia compañías globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado, también deben adaptarse a las necesidades nacionales, e incluso locales.
Los mercados logos nacionales se han vuelto demasiado reducidos. Recuperar ese costo implica vender. El  medicamento en las compañías globales debe mantenerse a día en cuanto a los adelantos tecnológicos en el mundo entero.
Aunque muchas empresas tienen la intención de convertirse en compañías globales, solo unas cuantas lo han conseguido hasta ahora. Hacer lo requiere desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente n los mercados de América del Norte, Asia y Europa Occidental. De igual manera, en las decisiones estratégicas se debe tomar en cuenta a todo el mundo, si bien las tácticas, deben adaptarse a las condiciones nacionales y locales. En lo que atañe a la integración de personal, se deben ofrecer  oportunidades a los extranjeros para que asciendan a la esfera de la alta dirección. Finalmente, quizá  sea necesario formar alianzas estratégicas con compañías de países a los que las compañías globales tienen vedado el ingreso.

ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL EN PAÍSES ESPECÍFICOS

Es interesante conocer algunas de las deferencias entre las prácticas administrativas de países específicos. Existen grandes deferencias, entre los propios administradores estadounidenses, y l mismo puede decirse de los administradores  de otros países. Además, ninguna sociedad es estática, de manera que todas estas sujetas a cambios con el paso del tiempo. El tradicional estilo autoritario de los administradores alemanes, por ejemplo, cede lentamente su lugar a un enfoque más participativo.
Francia: le plan y los cadre
La planeación gubernamental a escala (factor condicionante legal-político) permite coordinar los planes de las distintas industrias y compañías (función administrativa de planeación). El propósito del gobierno es utilizar mas eficientemente los recursos del país y evitar la p en aéreas no económicas.
El plan, el cual se revisa por lo general cada 5 años, persigue la obtención de crecimiento económica, estabilidad de precios, el equilibrio de la balanza de pagos y una favorable situación de empleo. Le plan ayuda a los administradores, ya que le se brinda gran cantidad de información de enorme utilidad para sus empresas.
No obstante, el modelo administrativo francés padece  también ciertas deficiencias. Puede limitar a los administradores en el manejo de datos no cuantificables o “no racionales” y en a respuesta rápida a cambios en las condiciones, así como obstruir la selección de mejores administradores dad la mayor importancia concedida los lazos escolares que el desempeño. Aunque  es probable que las características administrativas franceses también resulten limitantes en términos de adopción de una perspectiva global, lo cierto es que los administradores galos en general apoyan por completo a la Unión Europa, ala que conciben como una oportunidad para reestructurar a la Nueva Europa.
Alemania: autoridad y codeterminacion.
Antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones culturales favorecían la dependencia respecto de la autoridad de la dirección de la fuerza de trabajo, lo que sin embargo, a menudo adopto la forma de autoritarismo benevolente (función administrativa de dirección).
Es casi una paradoja que, por un lado, el estilo administrativo alemán se caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de trabajo esta representada por la ley y participe activamente en la administración de grandes empresas.
La administración en Corea.
La administración japonesa atrae mucha atención, debido en parte al éxito económico de empresas japonesas, ha exhibido notables tasas de crecimiento económico (9.9% en 1995), a pesar de lo cual sus practicas administrativas  son menos conocidas. Seria incorrecto suponer que la administración coreana es una simple prolongación de la administración japonesa. El modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol,  la estrecha asociación entre el gobierno y los conglomerados industriales.
En Japón los administradores enfatizan la armonía y cohesión grupales, expresadas en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa también significa armonía, pero con menor acento en lo valores grupales. Las organizaciones son sumamente jerárquicas y los puestos clave son ocupados por miembros de una misma familia..
El estilo de liderazgo  puede describirse como descendente o autocrático/penalista. Este enfoque permite a las empresas ajustarse rápidamente a las demandas impuestas por las circunstancias mediante la emisión de órdenes. En general la administración coreana diferente  a las practicas administrativas japonesas como estadounidenses.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL Y CORPORACIONES MULTINACIONALES.
El estudio de la administración internacional esta enfocado en la manera de operar de las empresas internacionales de países anfitriones, se centra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero, con la finalidad de mejorar la administración en situaciones que incluyen el cruce de fronteras  nacionales.
Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales por lo general son más críticos por las corporaciones  internacionales que operan en países  extranjeros. Los administradores involucrados en empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a los de empresa nacional. Tienen que interactuar con empleados con educación y cultura diferentes, además  de otros sistemas de valores; también deben enfrentar distintos factores legales, políticos y económicos. Es comprensible que estos entornos tengan influencia en la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y de empresa.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
EMPRESA NACIONAL (PAIS INDUSTRIALIZADO)
EMPRESA INTERNACIONAL
PLANEACION
Análisis del ambiente en busca  de amenazas y oportunidades

Mercado nacional

Mercado mundial
ORGANIZACIÓN
1.    Estructura de la organización

2.     Orientación del administrador

Estructuras para operaciones dentro el país
Similar

 Estructura global


Diferente
INTEGRACION DE PERSONAL
1.    Fuentes  de talento administrativo
2.    Orientación de administrador


Bolsa de trabajo nacional

Frecuentemente etnocentrica


Bolsa de trabajo mundial


Geocéntrica
DRIRECION (LIDERAZGO)
1.    Liderazgo y motivación

2.    Líneas de comunicación


Bajo la influencia de una cultura similar

Relativamente cortas


Bajo la influencia de muchas culturas diferentes
 Red de largas distancias
CONTROL
Sistemas de reportes

Requisitos semejantes

Muchos requisitos diferentes

TEMA 4

LA GESTIÓN


4.1 LA FUNCIÓN DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA GLOBALIZACIÓN 

Admistracion comparada
 Es le estudio y análisis de la administración en diferentes ambos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en diversos países. La administración es un importante elemento del crecimiento económico y la elevación de productividad.
Al comparar la administración en  varios países, los profesores Richard N. Farmer y Barry M. Richman, dos de los precursores de la administración comparada,  dicen que las condiciones externas de las empresas influyen en las prácticas administrativas.

También describieron los factores condicionantes con, su parecer, significativo impacto en el procesó administrativo y la administración e excelencia. Estos factores, concebidos como restricciones, son
1)     Variables educativas
2)    Variable socioculturales/éticas
3)    Variables legales y políticas
4)    Variables económicas
Los conocimientos administrativos no comprenden de ninguna manera la totalidad de los conocimientos que se utilizan en una empresa.

jueves, 17 de enero de 2013


3.3 INFORME DE AUDITORIA

Resultados de la investigación sobre las actividades mas importantes de RH.

1.- Proporcionar asesoría y consejería ala administración en la identificación y solución de problemas individuales de los empleados.

2.- Comunicar a la administración la filosofía, las implicaciones legales y las estrategias de las relaciones con los empleados.

3.- Asegurar tratamiento coherente y equitativo a los empleados.

4.- Administrar situaciones de huelgas o quejas.

5.- Proporcionar asesoría y consejería a la administración acerca de las políticas de personal y problemas relacionados.



Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.  El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.

•Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cómo alcanzarlos.

•Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones. Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación. Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.
3.2 PROCESO DE AUDITORIA


PATRONES DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

El sistema de  administración de recursos humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y un control sistémico de su funcionamiento.
Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione  mejor.
En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

1-    RESULTADOS: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de realizada la operación.la medición se realiza en términos de algo dispuesto y acabado, al final de la línea, lo cual presenta el inconveniente de  mostrar los aciertos  y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de función de algo que ya sucedió. 
2-    DESEMPEÑO: cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultanea con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
La rapidez con que esto se haga depende de la revisión y auditoria permanentes, que puedan suministrar retroalimentación adecuada (feedback) para mejorar los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. Cuando la auditoria está bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asocia al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos.

FUENTES DE INFORMACIÓN

La auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas.

FUNCIONES  BASICAS
REGISTROS Y ESTADISTICAS
1-    ANALISIS Y DESCRIPCION  DE CARGOS
A-   especificaciones de los cargos
B-   cuestionarios de personal y tablas de requisitos
C-   costos del análisis de cargos
2-    Reclutamiento
A-   aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleados y listas de verificación
B-   número de candidatos por:
-fuentes
-anuncios
-indicadores de empleados
-medios, etc.
        c-   costos de reclutamiento por:
                -fuentes
                -medios
3-    SELECCIÓN
A-   bases para la selección (características personales):
-          resultados en las pruebas
-          listas de verificación de entrevistas
-          educación, entrenamiento
-          experiencia
-          referencias e indicaciones
-          estado civil, etc.
B-   registro de seguimiento y de desarrollo del personal
C-   registros individuales del personal
D-   costo de:
-          entrevistas
-          pruebas
-          interpretación
-          seguimiento
4-    ENTRENAMIENTO

A-   número de empleados entrenados por clases de entrenamiento
B-   grados  y resultados de entrenamiento
C-   tiempo necesario de entrenamiento
D-   costos de entrenamiento por clases de entrenamiento
5-    NIVEL DE EMPLEADOS
A-   Registros de productividad
B-   Costos del programa de registros
6-    ASCENSOS Y TRANSFERENCIAS
A-   Registro de ascensos y trasferencias, por clases
B-   Registro de tiempo de servicio
C-   Costos de sistematización


 AMPLITUD  Y  PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORIA.

La cobertura  de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH.
Las auditorias empiezan por una evaluación  de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las  calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas.

EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Existen muchas maneras de verificar sistemáticamente las prácticas y directrices de recursos humanos en las organizaciones.
Los más importantes cambios que alteraron el escenario de auditoría de RH son:

1-    Cambio de la filosofía y las teorías administrativas, en particular aquellas que consideran la participación y la identificación del empleado como influencias significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de la organización. 
2-    Cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención en la vigilancia de la administración del potencial humano y la protección de los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo. 
3-    Expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleo en las relaciones con los empleados.
4-    Alzas salariales, que implican un costo más alto de la fuerza laboral y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal. 
5-    Cambio en las habilidades requeridas, con mayor número de trabajadores técnicos y profesionales, que presentan problemas administrativos muy difíciles y asumen una actitud más crítica frente a la administración. 
6-    Aumento de gasto para las divisiones de staff de RH. 
7-    Competencia internacional más agresiva, producto de la globalización  de la economía.

CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL

La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa para proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios  y de lo adecuado de su administración desde el punto de vista financiero y contable.

PASOS DE UNA AUDITORIA

El primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta puede ser general o especifica. En el primer caso, abarca todos los programas y políticas del capital humano.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas. En todo caso es importante que los datos sean objetivos; es decir, que no estén contaminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio.

Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos fijados. Debe elaborarse un informe total, como se verá un poco más adelante existe gran similitud entre el proceso de una auditoria y el de investigación científica.

El principal uso de una auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización. La auditoria sirve para proporcionar retroinformación y por ende detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del capital humano.

Las auditorias pueden ser efectuadas por agentes externos o bien por los mismos directivos. Las auditorias y las investigaciones respecto al capital humano cumplen también la misión  de propiciar el aprendizaje constante. Así la organización establece un sistema formal para no perder información que puede resultar trascendente para la toma de decisiones futuras. 

 AREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORIAS MAS FRECUENTEMENTE.

Puede decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría interna.

VISION Y MISION: Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y una misión de toda organización, también el área de administración del capital humano debe determinarlas en cuanto a su papel dentro de la organización.

VALORES: Igualmente debe declararse de manera explícita y abierta los valores que guiaran las acciones del área relativa al capital humano. Como se han insistido antes lo importante no es la manifestación de los mismos si no de su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo.

POLITICAS: De la misma manera es importante expresar las formas generales de actuación.

PLANEACION ESTRATEGICA: Para alcanzar mayor efectividad es necesario formular  un plan estratégico relativo al capital humano.

ANALISIS DE PUESTOS O PERFILES DE ALTO DESEMPEÑO: Las preguntas principales de este inciso serian: ¿los análisis o perfiles están suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son validas?

SISTEMA DE RETRIBUCION: ¿Están en concordancia  con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y las obligaciones contractuales?

PROCESO DESELECCION Y COLOCACION: Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes.

RELACIONES CON EL PERSONAL Y EL SINDICATO: ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar  asuntos de interés legal? ¿Cuál es número de quejas? ¿Son estudiadas?

 CRITERIOS DE EVALUACION DE LA ARH

Para que se objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores  previamente establecidos. Se puede evaluar  cada uno de los procesos  o programas de RH por separado en su totalidad, como conjunto unificado. El éxito o fracaso de la ARH se debe considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno en separado e individualizado.
Un excelente proceso  de incorporación de nuevos empleados  se puede neutralizar si el proceso de aplicación de la compañía no es bueno. Esto significa que la evaluación de la ARH se debe de hacer de manera sistemática, teniendo en cuenta todo el conjunto de  procesos y programa. La evaluación debe considerar las influencias ambientales externa, así como las influencias organizacionales internas sobre los procesos de gestión de talento humano y los fenómenos esperados.

Los criterios de avaluación  y eficacia de la ARH pueden ser objetivos o subjetivos.

 Los principales criterios  subjetivos para la evaluación de la ARH son:
1-    Nivel de cooperación del órgano de ARH con los demás órganos de la organización.
2-    Opinión de los gerentes de la línea acerca de la eficacia del DRH.
3-    Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar políticas de la organización.
4-    Actitud y confianza de los empleados en el DRH
5-    Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.
6-    Evaluación de la calidad del servicio ofrecido  por el DRH a lo s demás departamentos.
7-    Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecida a la alta administración.
8-    Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados.
9-    Filosofía y políticas de RH.
1- Resultados finales esperados alcanzados.


Los principales criterios objetivos para la evaluación de la ARH son:
1-    En que medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización.
2-    Acción afirmativa  e impulsora en la consecución de los objetivos.
3-     Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4-    Relación costo beneficio del área de RH.
5-    Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida.
6-    Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.

  METODOS DE EVALUACIÓN DE LA ARH

1.-Medidas de desempeño. 
·         Desempeño global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados
·         Costos y desempeño del DRH: costo de los programas de RH por empleado.


2.- Medidas de educación. 
·         Adecuación al os requisitos legales, como salario mínimo, remuneración de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo.
·         Adecuación a la misión y los objetivos organizacionales.


3.- Medidas de satisfacción de los empleados. 
·         Satisfacción de los empleados a través de investigaciones sobre actitud.
·         Satisfacción de los empleados con las actividades de RH, a través de investigaciones de actitud.
·         Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.


4.- Medidas indirectas de desempeño de los empleados. 
·         ROTACION DEL PERSONAL: índice de rotación de personal por departamento y por tiempo (mensual, anual). 
·         AUSENTISMO DEL PERSONAL: índice de ausencias voluntarias del personal, por departamento y por tiempo (mensual, anual). 
·         INDICES DE DESPILFARRO: baja calidad de resultados, índices de mantenimiento de maquinas y equipos, horas de producción perdidas. 
·         INDICES DE CALIDAD.  
·         NUMERO DE EMPLEADOS QUE SOLICITAN TRANSFERENCIA O DESVINCULACION. 
·    NUMERO DE HUELGAS Y RECLAMACIONES POR UNIDAD, EN EL TOTAL DE LA FUERZA LABORAL, POR TIEMPO. 
·         INDICES DE SEGURIDAD Y DE ACCIDENTES. 
·         NUMERO DE SUGERENCIAS DE MEJORAMIENTO PLANTEADAS POR EMPLEADO, POR DEPARTAMENTO Y POR TIEMPO (mensual y anual).


Cada una de estas medidas, o algunas combinaciones de ellas, expresan la eficiencia o la eficacia de las actividades de RH. También deben medir sus realizaciones frente a ciertos objetivos específicos, como:


·         Reducir el índice de rotación de 3% al año.
·         Reducir el índice de ausentismo en 2% al año.
·         Aumentar el índice de satisfacción en 5%, en comparación con los resultados de la investigación sobre actitud del último año.


Estos objetivos se pueden relacionar con hechos pasados de la propia organización, realizaciones actuales de las otras organizaciones importantes o aspiraciones de los gerentes de línea de la organización.

Como los criterios son diversos y están integrados en conjuntos, la decisión siguiente consiste en determinar el método que se utilizara en la evaluación de la ARH.

Evaluación por listas de verificación (check lists)

Consiste en analizar las políticas y practicas de RH a través de una lista de verificación de las actividades desarrolladas. Las listas de verificación (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la función de RH de las organizaciones. El  externo DRH o consultor prepara una lista de las actividades mas importantes desempeñadas por la ARH y los gerentes de línea o los empleados indican, al lado de cada ítem (listados se agrupan por área de actividad), la calificación que se le asigna a esas actividades.  

Las listas de verificación proceden mejores resultados que un método totalmente informal, ya que proporciona un formato que le permite la preparación del material para el cuestionario y para el registro de  la información recolectada. No obstante, la actividad d e tabular e interpretar los resultados se vuelve más difícil cuando implica aspectos subjetivos y de difícil cuantificación. Además de algunas políticas específicas son mas importantes que otras que tienen un papel valioso que no siempre se destaca. La dificultad esta en darles el debido peso o ponderación. 


Métodos estadísticos de evaluación.

Los métodos de evaluación de la ARH más utilizados se basan en el análisis estadísticos que permiten comparaciones mas objetivas y una apreciación mas profunda. El método estadístico es más sofisticado que las listas de verificación, ya que ase posible comparar cada una con su desempeño pasado o con algún estándar de medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalúan por si mismos. Sin embargo, las estadísticas permiten indicar el momento en el que algo se debe de analizar,  fin de evaluar los problemas detectados.