3.2 PROCESO DE AUDITORIA
PATRONES
DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS
El
sistema de administración de recursos
humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y un control
sistémico de su funcionamiento.
Estándar
es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la
comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la
comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y
verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que
funcione mejor.
En
general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la
comparación con:
1- RESULTADOS:
Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de
realizada la operación.la medición se realiza en términos de algo dispuesto y
acabado, al final de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada,
una especie de partida de función de algo que ya sucedió.
2- DESEMPEÑO:
cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultanea con la
operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la
operación.
La
comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una
variable y su estándar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
La
rapidez con que esto se haga depende de la revisión y auditoria permanentes,
que puedan suministrar retroalimentación adecuada (feedback) para mejorar los
aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. Cuando la auditoria está
bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores
para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asocia al control de
las actividades relacionadas con los recursos humanos.
FUENTES DE INFORMACIÓN
La
auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento,
registros y estadísticas.
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FUNCIONES BASICAS
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REGISTROS
Y ESTADISTICAS
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1- ANALISIS
Y DESCRIPCION DE CARGOS
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A- especificaciones
de los cargos
B- cuestionarios
de personal y tablas de requisitos
C- costos
del análisis de cargos
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2- Reclutamiento
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A- aplicación
de los cuestionarios de solicitud de empleados y listas de verificación
B- número
de candidatos por:
-fuentes
-anuncios
-indicadores
de empleados
-medios,
etc.
c-
costos de reclutamiento por:
-fuentes
-medios
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3- SELECCIÓN
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A- bases
para la selección (características personales):
-
resultados en las pruebas
-
listas de verificación de entrevistas
-
educación, entrenamiento
-
experiencia
-
referencias e indicaciones
-
estado civil, etc.
B- registro
de seguimiento y de desarrollo del personal
C- registros
individuales del personal
D- costo
de:
-
entrevistas
-
pruebas
-
interpretación
-
seguimiento
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4- ENTRENAMIENTO
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A- número
de empleados entrenados por clases de entrenamiento
B- grados y resultados de entrenamiento
C- tiempo
necesario de entrenamiento
D- costos
de entrenamiento por clases de entrenamiento
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5- NIVEL
DE EMPLEADOS
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A- Registros
de productividad
B- Costos
del programa de registros
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6- ASCENSOS
Y TRANSFERENCIAS
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A- Registro
de ascensos y trasferencias, por clases
B- Registro
de tiempo de servicio
C- Costos
de sistematización
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AMPLITUD
Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA
AUDITORIA.
La
cobertura de la auditoria de recursos
humanos es tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división
semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH.
Las
auditorias empiezan por una evaluación
de las relaciones empresariales que afectan la administración del
potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de
recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes
programas.
EL
AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Existen
muchas maneras de verificar sistemáticamente las prácticas y directrices de
recursos humanos en las organizaciones.
Los
más importantes cambios que alteraron el escenario de auditoría de RH son:
1- Cambio
de la filosofía y las teorías administrativas, en particular aquellas que
consideran la participación y la identificación del empleado como influencias
significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de la organización.
2- Cambio
del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención en la
vigilancia de la administración del potencial humano y la protección de los
intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando
el pleno empleo.
3- Expansión
de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleo en las
relaciones con los empleados.
4- Alzas
salariales, que implican un costo más alto de la fuerza laboral y mayores
oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de
personal.
5- Cambio
en las habilidades requeridas, con mayor número de trabajadores técnicos y
profesionales, que presentan problemas administrativos muy difíciles y asumen
una actitud más crítica frente a la administración.
6- Aumento
de gasto para las divisiones de staff de RH.
7- Competencia
internacional más agresiva, producto de la globalización de la economía.
CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL
La
contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la
empresa para proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios y de lo adecuado de su administración desde
el punto de vista financiero y contable.
PASOS DE UNA AUDITORIA
El
primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el
procedimiento. Esta puede ser general o especifica. En el primer caso, abarca
todos los programas y políticas del capital humano.
El
segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales
serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas.
En todo caso es importante que los datos sean objetivos; es decir, que no estén
contaminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio.
Posteriormente
se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los
objetivos fijados. Debe elaborarse un informe total, como se verá un poco más
adelante existe gran similitud entre el proceso de una auditoria y el de
investigación científica.
El
principal uso de una auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto
por parte de los responsables del capital humano de la organización. La
auditoria sirve para proporcionar retroinformación y por ende detectar áreas de
oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de
la administración del capital humano.
Las
auditorias pueden ser efectuadas por agentes externos o bien por los mismos
directivos. Las auditorias y las investigaciones respecto al capital humano
cumplen también la misión de propiciar
el aprendizaje constante. Así la organización establece un sistema formal para
no perder información que puede resultar trascendente para la toma de
decisiones futuras.
AREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORIAS MAS FRECUENTEMENTE.
Puede
decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente
reciben una atención constante en lo referente a la auditoría interna.
VISION
Y MISION: Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión
y una misión de toda organización, también el área de administración del
capital humano debe determinarlas en cuanto a su papel dentro de la
organización.
VALORES:
Igualmente debe declararse de manera explícita y abierta los valores que
guiaran las acciones del área relativa al capital humano. Como se han insistido
antes lo importante no es la manifestación de los mismos si no de su
cumplimiento cabal a lo largo del tiempo.
POLITICAS:
De la misma manera es importante expresar las formas generales de actuación.
PLANEACION
ESTRATEGICA: Para alcanzar mayor efectividad es necesario formular un plan estratégico relativo al capital
humano.
ANALISIS
DE PUESTOS O PERFILES DE ALTO DESEMPEÑO: Las preguntas principales de este
inciso serian: ¿los análisis o perfiles están suficientemente actualizados?
¿Las especificaciones son validas?
SISTEMA
DE RETRIBUCION: ¿Están en concordancia
con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y
las obligaciones contractuales?
PROCESO
DESELECCION Y COLOCACION: Uno de los principales puntos de atención aquí debe
referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes.
RELACIONES
CON EL PERSONAL Y EL SINDICATO: ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato
para tratar asuntos de interés legal?
¿Cuál es número de quejas? ¿Son estudiadas?
CRITERIOS DE EVALUACION DE LA ARH
Para
que se objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RH por separado en su
totalidad, como conjunto unificado. El éxito o fracaso de la ARH se debe
considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno en separado e
individualizado.
Un
excelente proceso de incorporación de
nuevos empleados se puede neutralizar si
el proceso de aplicación de la compañía no es bueno. Esto significa que la
evaluación de la ARH se debe de hacer de manera sistemática, teniendo en cuenta
todo el conjunto de procesos y programa.
La evaluación debe considerar las influencias ambientales externa, así como las
influencias organizacionales internas sobre los procesos de gestión de talento
humano y los fenómenos esperados.
Los
criterios de avaluación y eficacia de la
ARH pueden ser objetivos o subjetivos.
Los
principales criterios subjetivos para la
evaluación de la ARH son:
1- Nivel
de cooperación del órgano de ARH con los demás órganos de la organización.
2- Opinión
de los gerentes de la línea acerca de la eficacia del DRH.
3- Grado
de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas
o explicar políticas de la organización.
4- Actitud
y confianza de los empleados en el DRH
5- Rapidez
y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.
6- Evaluación
de la calidad del servicio ofrecido por
el DRH a lo s demás departamentos.
7- Evaluación
de la calidad de la información y asesoría ofrecida a la alta administración.
8- Satisfacción
o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados.
9- Filosofía
y políticas de RH.
1- Resultados
finales esperados alcanzados.
Los
principales criterios objetivos para la evaluación de la ARH son:
1- En
que medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización.
2- Acción
afirmativa e impulsora en la consecución
de los objetivos.
3- Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4- Relación
costo beneficio del área de RH.
5- Eficiencia,
es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida.
6- Eficacia,
es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.
METODOS DE EVALUACIÓN DE LA ARH
1.-Medidas de desempeño.
·
Desempeño global de la ARH: costos laborales
unitarios por unidad de resultados
·
Costos y desempeño del DRH: costo de los
programas de RH por empleado.
2.- Medidas
de educación.
·
Adecuación al os requisitos legales, como
salario mínimo, remuneración de los empleados, programas de higiene y seguridad
en el trabajo.
·
Adecuación a la misión y los objetivos
organizacionales.
3.-
Medidas de satisfacción de los empleados.
·
Satisfacción de los empleados a través de
investigaciones sobre actitud.
·
Satisfacción de los empleados con las
actividades de RH, a través de investigaciones de actitud.
·
Motivos que conducen a los empleados a
desvincularse de la empresa.
4.-
Medidas indirectas de desempeño de los empleados.
·
ROTACION DEL PERSONAL: índice de rotación de
personal por departamento y por tiempo (mensual, anual).
·
AUSENTISMO DEL PERSONAL: índice de ausencias
voluntarias del personal, por departamento y por tiempo (mensual, anual).
·
INDICES DE DESPILFARRO: baja calidad de
resultados, índices de mantenimiento de maquinas y equipos, horas de producción
perdidas.
·
INDICES DE CALIDAD.
·
NUMERO DE EMPLEADOS QUE SOLICITAN
TRANSFERENCIA O DESVINCULACION.
· NUMERO DE HUELGAS Y RECLAMACIONES POR UNIDAD,
EN EL TOTAL DE LA FUERZA LABORAL, POR TIEMPO.
·
INDICES DE SEGURIDAD Y DE ACCIDENTES.
·
NUMERO DE SUGERENCIAS DE MEJORAMIENTO
PLANTEADAS POR EMPLEADO, POR DEPARTAMENTO Y POR TIEMPO (mensual y anual).
Cada
una de estas medidas, o algunas combinaciones de ellas, expresan la eficiencia
o la eficacia de las actividades de RH. También deben medir sus realizaciones
frente a ciertos objetivos específicos, como:
·
Reducir el índice de rotación de 3% al año.
·
Reducir el índice de ausentismo en 2% al año.
·
Aumentar el índice de satisfacción en 5%, en
comparación con los resultados de la investigación sobre actitud del último
año.
Estos
objetivos se pueden relacionar con hechos pasados de la propia organización,
realizaciones actuales de las otras organizaciones importantes o aspiraciones
de los gerentes de línea de la organización.
Como
los criterios son diversos y están integrados en conjuntos, la decisión
siguiente consiste en determinar el método que se utilizara en la evaluación de
la ARH.
Evaluación
por listas de verificación (check lists)
Consiste
en analizar las políticas y practicas de RH a través de una lista de
verificación de las actividades desarrolladas. Las listas de verificación (check lists) son muy utilizadas por los
consultores para analizar la función de RH de las organizaciones. El externo DRH o consultor prepara una lista de
las actividades mas importantes desempeñadas por la ARH y los gerentes de línea
o los empleados indican, al lado de cada ítem (listados se agrupan por área de
actividad), la calificación que se le asigna a esas actividades.
Las
listas de verificación proceden mejores resultados que un método totalmente
informal, ya que proporciona un formato que le permite la preparación del
material para el cuestionario y para el registro de la información recolectada. No obstante, la
actividad d e tabular e interpretar los resultados se vuelve más difícil cuando
implica aspectos subjetivos y de difícil cuantificación. Además de algunas
políticas específicas son mas importantes que otras que tienen un papel valioso
que no siempre se destaca. La dificultad esta en darles el debido peso o
ponderación.
Métodos estadísticos de
evaluación.
Los métodos
de evaluación de la ARH más utilizados se basan en el análisis estadísticos que
permiten comparaciones mas objetivas y una apreciación mas profunda. El método
estadístico es más sofisticado que las listas de verificación, ya que ase
posible comparar cada una con su desempeño pasado o con algún estándar de
medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalúan por si mismos.
Sin embargo, las estadísticas permiten indicar el momento en el que algo se
debe de analizar, fin de evaluar los
problemas detectados.
