3.2 PROCESO DE AUDITORIA

PATRONES DE EVALUACION Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

El sistema de  administración de recursos humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y un control sistémico de su funcionamiento.

Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione  mejor.

En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

1-    RESULTADOS: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de realizada la operación.la medición se realiza en términos de algo dispuesto y acabado, al final de la línea, lo cual presenta el inconveniente de  mostrar los aciertos  y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de función de algo que ya sucedió. 

2-    DESEMPEÑO: cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultanea con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación.

La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.

La rapidez con que esto se haga depende de la revisión y auditoria permanentes, que puedan suministrar retroalimentación adecuada (feedback) para mejorar los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. Cuando la auditoria está bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asocia al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos.

FUENTES DE INFORMACIÓN

La auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas.

FUNCIONES  BASICAS	REGISTROS Y ESTADISTICAS
1-    ANALISIS Y DESCRIPCION  DE CARGOS	A-   especificaciones de los cargos B-   cuestionarios de personal y tablas de requisitos C-   costos del análisis de cargos
2-    Reclutamiento	A-   aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleados y listas de verificación B-   número de candidatos por: -fuentes -anuncios -indicadores de empleados -medios, etc.         c-   costos de reclutamiento por:                 -fuentes                 -medios
3-    SELECCIÓN	A-   bases para la selección (características personales): -          resultados en las pruebas -          listas de verificación de entrevistas -          educación, entrenamiento -          experiencia -          referencias e indicaciones -          estado civil, etc. B-   registro de seguimiento y de desarrollo del personal C-   registros individuales del personal D-   costo de: -          entrevistas -          pruebas -          interpretación -          seguimiento
4-    ENTRENAMIENTO	A-   número de empleados entrenados por clases de entrenamiento B-   grados  y resultados de entrenamiento C-   tiempo necesario de entrenamiento D-   costos de entrenamiento por clases de entrenamiento
5-    NIVEL DE EMPLEADOS	A-   Registros de productividad B-   Costos del programa de registros
6-    ASCENSOS Y TRANSFERENCIAS	A-   Registro de ascensos y trasferencias, por clases B-   Registro de tiempo de servicio C-   Costos de sistematización

 AMPLITUD  Y  PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORIA.

La cobertura  de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH.

Las auditorias empiezan por una evaluación  de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las  calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas.

EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Existen muchas maneras de verificar sistemáticamente las prácticas y directrices de recursos humanos en las organizaciones.

Los más importantes cambios que alteraron el escenario de auditoría de RH son:

1-    Cambio de la filosofía y las teorías administrativas, en particular aquellas que consideran la participación y la identificación del empleado como influencias significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de la organización. 

2-    Cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención en la vigilancia de la administración del potencial humano y la protección de los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo. 

3-    Expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleo en las relaciones con los empleados.

4-    Alzas salariales, que implican un costo más alto de la fuerza laboral y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal. 

5-    Cambio en las habilidades requeridas, con mayor número de trabajadores técnicos y profesionales, que presentan problemas administrativos muy difíciles y asumen una actitud más crítica frente a la administración. 

6-    Aumento de gasto para las divisiones de staff de RH. 

7-    Competencia internacional más agresiva, producto de la globalización  de la economía.

CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL

La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa para proporcionarle una evaluación de la marcha de los negocios  y de lo adecuado de su administración desde el punto de vista financiero y contable.

PASOS DE UNA AUDITORIA

El primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta puede ser general o especifica. En el primer caso, abarca todos los programas y políticas del capital humano.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas. En todo caso es importante que los datos sean objetivos; es decir, que no estén contaminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio.

Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos fijados. Debe elaborarse un informe total, como se verá un poco más adelante existe gran similitud entre el proceso de una auditoria y el de investigación científica.

El principal uso de una auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización. La auditoria sirve para proporcionar retroinformación y por ende detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del capital humano.

Las auditorias pueden ser efectuadas por agentes externos o bien por los mismos directivos. Las auditorias y las investigaciones respecto al capital humano cumplen también la misión  de propiciar el aprendizaje constante. Así la organización establece un sistema formal para no perder información que puede resultar trascendente para la toma de decisiones futuras. 

 AREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORIAS MAS FRECUENTEMENTE.

Puede decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría interna.

VISION Y MISION: Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y una misión de toda organización, también el área de administración del capital humano debe determinarlas en cuanto a su papel dentro de la organización.

VALORES: Igualmente debe declararse de manera explícita y abierta los valores que guiaran las acciones del área relativa al capital humano. Como se han insistido antes lo importante no es la manifestación de los mismos si no de su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo.

POLITICAS: De la misma manera es importante expresar las formas generales de actuación.

PLANEACION ESTRATEGICA: Para alcanzar mayor efectividad es necesario formular  un plan estratégico relativo al capital humano.

ANALISIS DE PUESTOS O PERFILES DE ALTO DESEMPEÑO: Las preguntas principales de este inciso serian: ¿los análisis o perfiles están suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son validas?

SISTEMA DE RETRIBUCION: ¿Están en concordancia  con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y las obligaciones contractuales?

PROCESO DESELECCION Y COLOCACION: Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes.

RELACIONES CON EL PERSONAL Y EL SINDICATO: ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar  asuntos de interés legal? ¿Cuál es número de quejas? ¿Son estudiadas?

 CRITERIOS DE EVALUACION DE LA ARH

Para que se objetiva, la evaluación debe basarse en criterios e indicadores  previamente establecidos. Se puede evaluar  cada uno de los procesos  o programas de RH por separado en su totalidad, como conjunto unificado. El éxito o fracaso de la ARH se debe considerar en términos de totalidad y no como un fenómeno en separado e individualizado.

Un excelente proceso  de incorporación de nuevos empleados  se puede neutralizar si el proceso de aplicación de la compañía no es bueno. Esto significa que la evaluación de la ARH se debe de hacer de manera sistemática, teniendo en cuenta todo el conjunto de  procesos y programa. La evaluación debe considerar las influencias ambientales externa, así como las influencias organizacionales internas sobre los procesos de gestión de talento humano y los fenómenos esperados.

Los criterios de avaluación  y eficacia de la ARH pueden ser objetivos o subjetivos.

 Los principales criterios  subjetivos para la evaluación de la ARH son:

1-    Nivel de cooperación del órgano de ARH con los demás órganos de la organización.

2-    Opinión de los gerentes de la línea acerca de la eficacia del DRH.

3-    Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar políticas de la organización.

4-    Actitud y confianza de los empleados en el DRH

5-    Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH.

6-    Evaluación de la calidad del servicio ofrecido  por el DRH a lo s demás departamentos.

7-    Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecida a la alta administración.

8-    Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados.

9-    Filosofía y políticas de RH.

1- Resultados finales esperados alcanzados.

Los principales criterios objetivos para la evaluación de la ARH son:

1-    En que medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización.

2-    Acción afirmativa  e impulsora en la consecución de los objetivos.

3-     Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.

4-    Relación costo beneficio del área de RH.

5-    Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida.

6-    Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.

  METODOS DE EVALUACIÓN DE LA ARH

1.-Medidas de desempeño. 

·         Desempeño global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados

·         Costos y desempeño del DRH: costo de los programas de RH por empleado.

2.- Medidas de educación. 

·         Adecuación al os requisitos legales, como salario mínimo, remuneración de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo.

·         Adecuación a la misión y los objetivos organizacionales.

3.- Medidas de satisfacción de los empleados. 

·         Satisfacción de los empleados a través de investigaciones sobre actitud.

·         Satisfacción de los empleados con las actividades de RH, a través de investigaciones de actitud.

·         Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.

4.- Medidas indirectas de desempeño de los empleados. 

·         ROTACION DEL PERSONAL: índice de rotación de personal por departamento y por tiempo (mensual, anual). 

·         AUSENTISMO DEL PERSONAL: índice de ausencias voluntarias del personal, por departamento y por tiempo (mensual, anual). 

·         INDICES DE DESPILFARRO: baja calidad de resultados, índices de mantenimiento de maquinas y equipos, horas de producción perdidas. 

·         INDICES DE CALIDAD.  

·         NUMERO DE EMPLEADOS QUE SOLICITAN TRANSFERENCIA O DESVINCULACION. 

·    NUMERO DE HUELGAS Y RECLAMACIONES POR UNIDAD, EN EL TOTAL DE LA FUERZA LABORAL, POR TIEMPO. 

·         INDICES DE SEGURIDAD Y DE ACCIDENTES. 

·         NUMERO DE SUGERENCIAS DE MEJORAMIENTO PLANTEADAS POR EMPLEADO, POR DEPARTAMENTO Y POR TIEMPO (mensual y anual).

Cada una de estas medidas, o algunas combinaciones de ellas, expresan la eficiencia o la eficacia de las actividades de RH. También deben medir sus realizaciones frente a ciertos objetivos específicos, como:

·         Reducir el índice de rotación de 3% al año.

·         Reducir el índice de ausentismo en 2% al año.

·         Aumentar el índice de satisfacción en 5%, en comparación con los resultados de la investigación sobre actitud del último año.

Estos objetivos se pueden relacionar con hechos pasados de la propia organización, realizaciones actuales de las otras organizaciones importantes o aspiraciones de los gerentes de línea de la organización.

Como los criterios son diversos y están integrados en conjuntos, la decisión siguiente consiste en determinar el método que se utilizara en la evaluación de la ARH.

Evaluación por listas de verificación (check lists)

Consiste en analizar las políticas y practicas de RH a través de una lista de verificación de las actividades desarrolladas. Las listas de verificación (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la función de RH de las organizaciones. El  externo DRH o consultor prepara una lista de las actividades mas importantes desempeñadas por la ARH y los gerentes de línea o los empleados indican, al lado de cada ítem (listados se agrupan por área de actividad), la calificación que se le asigna a esas actividades.  

Las listas de verificación proceden mejores resultados que un método totalmente informal, ya que proporciona un formato que le permite la preparación del material para el cuestionario y para el registro de  la información recolectada. No obstante, la actividad d e tabular e interpretar los resultados se vuelve más difícil cuando implica aspectos subjetivos y de difícil cuantificación. Además de algunas políticas específicas son mas importantes que otras que tienen un papel valioso que no siempre se destaca. La dificultad esta en darles el debido peso o ponderación. 

Métodos estadísticos de evaluación.

Los métodos de evaluación de la ARH más utilizados se basan en el análisis estadísticos que permiten comparaciones mas objetivas y una apreciación mas profunda. El método estadístico es más sofisticado que las listas de verificación, ya que ase posible comparar cada una con su desempeño pasado o con algún estándar de medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalúan por si mismos. Sin embargo, las estadísticas permiten indicar el momento en el que algo se debe de analizar,  fin de evaluar los problemas detectados.