2.3 GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACIÓN DEL RENDIMIENTO

COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEÑO

Para muchos gerentes, pocas actividades son más desagradables que proporcionar retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.

¿Por qué la renuncia a dar retroalimentación acerca del desempeño?

Los gerentes a menudo  se sienten incómodos discutiendo las debilidades  del desempeño con sus empleados. Dado que casi todo empleado podría mejorar en algunas áreas, los gerentes temen una confrontación cuando se ofrece una retroalimentación negativa. Muchos empleados  se ponen a la defensiva cuando se señalan sus debilidades; algunos empelados desafían la evaluación criticando al gerente o desviando la culpa a alguien más, los empleados tienden a tener una evaluación inflada sobre su propio desempeño.

 Evaluaciones del desempeño en equipo

Los conceptos de evaluación del desempeño han sido desarrollados casi exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la creencia histórica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de los cuales se construyen las organizaciones.

Se han ofrecido cuatro sugerencias  para diseñar un sistema que sustente y mejore el desempeño de los equipos:

1.    Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización. Es importante encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr.

2.    Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo.

3.    Medir tanto el desempeño del equipo como individual. Definir la función de cada miembro del equipo en términos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo.

4.    Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus objetivos  y los de cada integrante   asegura que todos  los miembros entiendan su función en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.

Licenciamiento: ¿Qué opciones existen para manejar el exceso de personal?

Debido a los cambios  en el mercado, la puesta en práctica de nuevas tecnologías, la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenía demasiados empleados y que necesitaban disminuir  la provisión de mano  de obra  dentro de la organización. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del licenciamiento.

El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar; muchas organizaciones  están forzadas a reducir el tamaño de su fuerza de trabajo  o restructurar su composición de habilidades, el licenciamiento se esta convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos.

Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden  ser muchas, sin embargo otras opciones podrían ser benéficas para la organización. Las opciones son las siguientes:

·         DESPIDOS. Terminación permanente involuntaria.

·         REDUCCIONES. Terminación temporal involuntaria; puede durar solamente unos días o extenderse por años.

·         DISMINUCION GRADUAL.  No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.

·         TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda dentro de la organización.

·         PRESTAMOS EXTERNOS.  Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua manteniéndolos en la nomina.

·         REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO.  Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo parcial.

·         JUBILACIONES PREMATURAS.  Proporcionar incentivos a los empleados de mayor antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilación.

 Entrevista de retroalimentación sobre la evaluación

Un proceso de evaluación culmina generalmente con una entrevista de evaluación, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para consolidar las fortalezas.  Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentación sobre cuestiones negativas.

Preparación para la entrevista de evaluación

Esta preparación implica tres fases:

1.    La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación de su puesto,  en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios.

2.    En la segunda se estudia la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.

3.    La última, se elige un lugar  que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar  la duración de la entrevista y dedicarle el tiempo suficiente.

Desarrollo de la entrevista

El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire,  sobre cómo y cuándo va a mejorar la situación. Sería útil un plan de acción que enuncie los pasos y los resultados que se esperan.

Hay ocasiones que se requiere una  llamada de atención formal por escrito; deben señalar  los estándares por los que se evalúa al empleado aclarando que le fueron comunicados.

Es frecuente que el objetivo de la evaluación sea lograr  que el empleado mejore. Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de evaluación, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo supervisores también se enfrentan con reacciones defensivas.  Al hacerlo, el trabajador evita el cuestionamiento de su desempeño, aunque la actitud defensiva es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra táctica consiste en posponer la acción, por ejemplo, darle a la persona  una pausa de cinco minutos para que se tranquilice después de informarle que su desempeño es insatisfecho.

Hacia evaluaciones más eficaces

En general, los trabajadores tienden a ser demasiado optimistas acerca de cuáles son sus calificaciones, y también saben que sus aumentos de salario, su desarrollo profesional   y su tranquilidad, quizá dependan de cómo se les evalué. Las evaluaciones tradicionales no sirven, no motivan al personal, ni brindan una guía para su desarrollo, más bien provocan conflictos entre los supervisores  y los subalternos, y los llevan a comportamientos disfuncionales.

Algunos autores proponen que sustituyan a las evaluaciones  actuales que se hacen una vez al año, por la “evaluación continua  de manera oportuna y no amenazante”; un proceso problemático de evaluación del desempeño  para llevar a la decepción del empleado y finalmente a su desilusión.

Tratamiento de problemas comunes en la evaluación

·         Estándares confusos. Significa que la escala de puntuación queda demasiado abierta a libre interpretación (excelente, bueno, regular, deficiente), la escala quizá genere calificaciones injustas debido a que las características y el grado del merito  está sujeto a la libre interpretación. Por ejemplo distintos supervisores definan el desempeño “bueno” de manera diferente. La mejor manera de corregir este problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que especifiquen cada característica  y el grado de merito.

·         Efecto de halo. La calificación de un subalterno  en un aspecto de la evaluación  influye en la manera en que se evalúa al individuo en otros rubros.

·         Tendencia central. Se refiere a la tendencia de calificar  a todos los empleados con un valor cercano al promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación varía   de 1 a 7, un supervisor trataría de evitar los extremos altos  (6 y 7) y los bajos (1 y 2), y calificar  a la mayoría de trabajadores entre 3 y 5. Una restricción como esa llega  a distorsionar las evaluaciones y restarles utilidad para propósitos de ascensos, salarios y asesorías.

·         Tolerancia o severidad. Algunos supervisores  tienden a calificar alto o bajo, en forma  consistente, a todos sus subalternos.  Una solución sería clasificar  a los subalternos, debido  a que eso fuerza al jefe a distinguir entre quienes tienen  desempeño alto o bajo.

·         Sesgo. Es la tendencia a permitir que diferencias individuales, como edad, sexo y raza influyan en la evaluación que los trabajadores reciben. El sesgo llega a influir  en la manera en la manera en que un individuo evalúa a otro. En un estudio realizado, los investigadores buscaban determinar el grado  en el que la gravidez era una fuente  de sesgo en las evaluaciones del desempeño. En este estudio resulto que las mujeres embarazadas podían enfrentar una discriminación adicional en el trabajo, en mayor  grado. Adicionalmente, los hombres que calificaban parecían ser más susceptibles a la influencia negativa que las mujeres.

 Evaluaciones del desempeño gerencial basadas en el control de calidad

Los programas del control de calidad  tienen alcance en todo la compañía integran todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua. Argumentaban que la organización es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeño de un empleado es más una función de factores como capacitación. En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan inútiles  o contraproducentes. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeño, las metas estuvieran enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional. No resultaría  práctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado  en el cc para evaluar  el desempeño. Las características del sistema de desempeño  incluirían:

§  Una escala de evaluación que contenga relativamente pocas categorías de desempeño y evite la distribución forzada.

§  Formas objetivas de medir resultados.

§  La consideración de si una deficiencia en el desempeño del resultado de la motivación del empleado, de la capacitación inadecuada o de factores como supervisión deficiente que estén fuera del control del trabajador.

§  El uso de retroalimentación de 360 grados frecuentes distintos, no solo de jefes sino también  de clientes internos y tal vez externos del empleado.

§  Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo.

§  Una atmosfera de compañerismo y exhortaciones constructivas.

§  Análisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave.

 Asegúrese de que sus evaluaciones sean adecuadas

Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen:

ü  Desarrollar criterios de evaluación como resultado del análisis de puestos documentados.

ü  Comunicar por escrito al personal los estándares de desempeño.

ü  Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeño del trabajo.

ü  Incluir u proceso de apelación para el trabajador.

ü  Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una acción definitiva sobre personal.

ü  Capacitar a los supervisores en el uso de instrumentos  de evaluación